Gestão ágil de recursos humanos no turismo: Um piloto algarvio que desafia a tradição organizacional

Investigadores da Universidade do Algarve testaram, numa PME de turismo imobiliário de Albufeira, a viabilidade de transformar uma organização tradicional segundo os princípios ágeis. O resultado é cautelosamente positivo - e levanta questões relevantes sobre a gestão de pessoas num setor marcado pela sazonalidade.

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A metodologia ágil nasceu no universo do desenvolvimento de software e foi consagrada em 2001 pelo Agile Manifesto, um documento fundacional que privilegia a adaptabilidade, a colaboração e a entrega contínua de valor em detrimento de processos rígidos. Nas décadas seguintes, o modelo expandiu-se para finanças, saúde, marketing - e, mais recentemente, para a gestão de recursos humanos. É neste contexto que surge o projeto Agile4ALL, concebido e implementado por uma equipa da Universidade do Algarve, cujos resultados foram agora publicados no Journal of Tourism, Sustainability and Well-being.

O estudo, assinado por Diogo Matias Bento (Faculdade de Economia da UAlg), Joaquim Pinto Contreiras (CinTurs/UAlg) e Francisco José Simões Pinto (Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo da UAlg), parte de uma interrogação direta: em que medida é viável uma transformação ágil de RH numa PME do setor da hospitalidade e turismo? A pergunta não é trivial. O setor turístico português é maioritariamente composto por pequenas e médias empresas, frequentemente marcadas por estruturas hierárquicas consolidadas, comunicação interna fragmentada e elevada rotatividade de pessoal - condições pouco favoráveis, à partida, à adoção de metodologias oriundas do mundo tecnológico.

O projeto e o contexto

A empresa selecionada para o piloto foi a Buy Algarve Properties (BAP), integrante do grupo Properties4U, com sede no concelho de Albufeira e 129 colaboradores à data da implementação. Trata-se de uma organização de mediação e gestão turístico-imobiliária que opera a nível nacional, com expressão particularmente forte no Algarve. O departamento escolhido para a aplicação piloto foi o Administrativo e Financeiro (A&F), uma equipa de dez elementos, maioritariamente feminina, com idades entre os 30 e os 50 anos, selecionada pela sua dimensão adequada e pela maior disponibilidade dos membros para participar nas sessões.

O programa decorreu ao longo de doze semanas, entre abril e julho de 2024, com sessões semanais de cerca de uma hora, em formato presencial ou remoto. A metodologia qualitativa utilizada combinou entrevistas abertas, grupos de foco, observação participante, brainstorming e técnicas específicas como o OPERA (Own Opinion, Peer Opinion, Expose, Rank and Arrange) e o Metaplan, métodos de co-criação e moderação que visam estruturar o pensamento coletivo e promover a participação ativa dos colaboradores. Complementarmente, recorreu-se a ferramentas digitais como o Microsoft Teams, o Microsoft Planner e o ChatGPT.

O diagnóstico: Comunicação Interna como nó crítico

Uma das primeiras etapas do projeto foi a realização de uma análise SWOT centrada nos fatores humanos internos da organização. Os pontos fortes identificados incluem a criatividade organizacional, a adaptabilidade e o bom ambiente de trabalho. Já as fragilidades apontam, de forma recorrente, para a comunicação interna deficiente entre equipas, a elevada rotatividade em departamentos mais expostos à sazonalidade e a fraca automatização dos processos internos.

Estes dados foram confirmados pelo inquérito de cultura organizacional aplicado na terceira sessão, onde o indicador de comunicação interna registou uma pontuação de apenas 2,63 em 5 pontos - o valor mais baixo de toda a avaliação. Em contraste, o reconhecimento individual do trabalho e o papel da liderança no desenvolvimento profissional obtiveram pontuações próximas de 4,1, sugerindo que os problemas da organização não residem na motivação intrínseca dos colaboradores, mas nas estruturas e processos de comunicação.

Esta distinção é relevante do ponto de vista teórico e prático: a literatura sobre transformações ágeis sublinha que a motivação e a adaptabilidade das equipas são condições facilitadoras, mas insuficientes por si sós para garantir o sucesso da mudança. Como notam os autores, "an appropriate employee communication and relationship strategy is, therefore, essential for traditional organisations to change successfully into agile ones".

A Implementação: Do Kanban Físico ao Fluxograma de Comunicação

A partir do diagnóstico, o projeto concentrou-se na melhoria dos processos de comunicação interna, propondo a implementação de um quadro Kanban físico (rapidamente seguido de uma versão digital no Microsoft Planner) e de um fluxograma de comunicação intra e interdepartamental que procura clarificar a atribuição de tarefas, responsabilidades e circuitos de validação entre a equipa A&F e os restantes departamentos.

A sessão de grupo de foco revelou uma realidade organizacional que não é incomum nas PME turísticas portuguesas: cada equipa utiliza as suas próprias ferramentas de comunicação, sem política normalizada, recorrendo predominantemente ao e-mail e ao WhatsApp. A empresa opera entre as 7h e as 23h, com reservas em regime de 24 horas, mas os fluxos de informação entre departamentos revelam-se lentos e informais, uma combinação que gera ineficiências operacionais concretas, como atrasos no processo de faturação.

A proposta do fluxograma de comunicação apresentada na sessão VI procurou sistematizar estes circuitos, diferenciando visualmente as responsabilidades internas da equipa A&F das que dependem de equipas externas, e estabelecendo pontos de controlo explícitos para tarefas concluídas, incompletas ou em reatribuição. Trata-se de um dispositivo organizacional relativamente simples, mas com potencial de impacto significativo em contextos onde a informalidade comunicativa é a norma.

Condicionantes e limites: A sazonalidade como variável estrutural

O projeto encontrou as suas principais dificuldades nas fases finais, coincidentes com o início da época alta do Algarve. A menor disponibilidade dos participantes traduziu-se numa adoção menos consistente das ferramentas digitais, com a equipa a manifestar preferência pela comunicação presencial — o que os autores interpretam não como resistência à mudança em sentido estrito, mas como uma consequência das estruturas de comunicação e das redes de equipa já estabelecidas.

Este dado é, em si mesmo, um resultado analiticamente valioso. A sazonalidade não é apenas uma condicionante logística da implementação: é uma variável estrutural do setor que deve informar o desenho de qualquer programa de transformação organizacional no turismo. Os autores são explícitos a este respeito: os programas piloto devem ser implementados "entre épocas altas", e a duração mínima recomendada pela literatura para uma consolidação efetiva situa-se entre seis a nove meses — um horizonte incompatível com a disponibilidade sazonal de muitas PME algarvias.

Principais conclusões

O artigo sistematiza os determinantes positivos e negativos da transformação ágil de RH identificados no piloto. Do lado favorável, destacam-se a motivação intrínseca e a adaptabilidade da equipa, a estrutura em rede (próxima de uma equipa Scrum), o uso de métodos interativos de participação, a comunicação aberta e informal, e o conhecimento técnico do facilitador. Do lado negativo, pesam o desconhecimento inicial dos conceitos ágeis, a resistência à mudança e, de forma muito particular, a disponibilidade dos participantes em contexto de sazonalidade turística.

A conclusão central dos autores é que a transformação ágil de RH é viável em PME do setor H&T, mas exige três condições fundamentais: apoio da administração, enquadramento estratégico claro comunicado às lideranças intermédias, e calendarização ajustada aos ritmos sazonais do setor. O grupo de foco é destacado como o instrumento metodológico mais eficaz para o diagnóstico organizacional neste tipo de contexto.

Nota crítica

O estudo tem o mérito de ser um dos primeiros a testar empiricamente a aplicação de metodologias ágeis de RH numa PME de turismo portuguesa, colmatando uma lacuna na literatura nacional e regional. A abordagem qualitativa é adequada para uma fase piloto, e a transparência sobre as limitações (amostra única, horizonte temporal restrito, confinamento geográfico ao Algarve) é metodologicamente honesta.

Fica, no entanto, por explorar uma tensão estrutural que o artigo apenas aflorou: a distância entre a filosofia ágil - assente em autonomia, horizontalidade e iteração contínua - e as condições reais de trabalho no turismo algarvio, frequentemente marcadas por contratos sazonais, elevada rotatividade e assimetrias de poder significativas entre gestão e trabalhadores operacionais. A transformação ágil, tal como aqui aplicada, incide sobre um departamento administrativo relativamente protegido dessas dinâmicas. A sua extensão a equipas de front-office ou de operações turísticas colocaria desafios de natureza diferente. E potencialmente mais reveladores sobre os limites reais do modelo.

Referência: Bento, D. M., Contreiras, J. P., & Pinto, F. J. S. (2026). Agile4ALL – An Agile Human Resources Pilot Implementation in an Algarve Tourism SME. Journal of Tourism, Sustainability and Well-being, 14(1), 55–72. https://doi.org/10.34623/wg3y-pe13